Sistema de auto-organización Constitución

Introducción

  • Este documento define la constitución de la Isla de la Tortuga Rebelión Animal, que es un sistema de auto-organización de los equipos de la Isla de la Tortuga Rebelión Animal, que: 
    • interfases de apoyo/coordinación/alineación con grupos locales/de afinidad en la Isla de la Tortuga.
    • para alinearse y coordinarse con otras iniciativas de Rebelión Animal a nivel internacional.
    • es fractal y tiene la capacidad de crecer orgánicamente.
  • Las siguientes 3 características de este SOS significan que el poder se desplaza fuera de las personas y en los procesos del propio sistema porque:
    • el SOS se define por un conjunto de reglas escritas: esta constitución
    • las reglas de esta constitución se aplican a todos de la misma manera, no hay clases privilegiadas, no hay excepciones
    • ninguna persona tiene poder/autoridad sobre otra persona o sobre el propio sistema
  • Para asegurar la coherencia, coordinación y consistencia del Organismo de la Isla Tortuga de Rebelión Animal, la pertenencia a cualquier Equipo de la Isla Tortuga de Rebelión Animal (incluido en esta estructura) requiere un acuerdo para trabajar dentro de este sistema.
  • No es completo o perfecto, es siempre un trabajo en progreso, del cual se puede obtener retroalimentación para que el sistema pueda evolucionar según sea necesario.
  • Si tiene comentarios o preguntas sobre este documento, envíe un correo electrónico a governance@animalrebellionturtleisland.org
  • Hay múltiples partes de este sistema, que pueden ser usadas como partes individuales, y cuando se usan juntas crean un sistema completo e integrado que es mayor que la suma de las partes.
  • Hay dos maneras de usar este sistema:
    • Los equipos del Organismo de Rebelión Animal que son más estables/núcleo probablemente usarán más de este sistema en su conjunto porque probablemente se aplica más a ellos.
    • Los grupos más fluidos/aflojados como los grupos de afinidad/locales/otros grupos en el ecosistema podrían utilizar una versión más simple/ligera de esto llamada Recomendaciones sobre cómo dirigir su grupo.
    • Vea «Cómo funcionan los grupos locales en la Isla de la Tortuga Rebelión Animal» – para saber cómo los grupos locales pueden copiar la estructura de la Isla de la Tortuga Rebelión Animal. Esto ayuda a la comunicación y a la descentralización. 
  • Este sistema se inspira y utiliza algunas características de la práctica de la Holacracia®, y también está influenciado por otros métodos de auto-organización. Es importante entender que esto no es la Holacracia y que Rebelión Animal no es practicar la Holacracia; y comunicar este mensaje de manera clara y consistente.
  • La última página da algunas de las razones para este sistema.
  • Los cambios importantes de este documento deben ser aprobados por el Círculo de Anclaje de la Isla Tortuga de Rebelión Animal.

Fundaciones

  1. El sistema se basa en el principio de la autoridad distribuida, en el que las decisiones se descentralizan a individuos con funciones con mandatos claros para esas decisiones. Cuando alguien tiene un mandato en una función significa que tiene la autoridad para tomar una decisión/ hacer algo; y al mismo tiempo establece una expectativa que otros pueden tener de ese titular de la función.
  2. ¡Sólo usa la toma de decisiones en grupo cuando es necesario y no por defecto! Es quizás la forma más cara (en términos de tiempo, y si no se hace bien también puede gastar motivación) de tomar decisiones y puede retrasar mucho las cosas. Aunque a veces es importante aprovechar la inteligencia colectiva de un equipo y/o conseguir el apoyo para las decisiones, no siempre es la mejor manera de tomar decisiones, y hay otras maneras de conseguir esas cosas.
  3. La transparencia… cuanto más claro sea:
    • el trabajo que estás haciendo
    • su mandato
    • los mandatos de otras funciones y de todos los equipos;
    • entonces será más fácil colaborar a escala.
  4. Este sistema está diseñado para gestionar la polaridad entre dos formas diferentes de operar, según sea necesario en situaciones diferentes:
      • ser capaz de actuar rápidamente y responder a situaciones de cambio rápido cuando sea necesario
      • Y la integración de la sabiduría de múltiples perspectivas y el aprovechamiento de la inteligencia colectiva cuando sea necesario
  5. Intercambio de información: la estructura de la organización y otras partes de este sistema significa que la información se comparte en reuniones de equipo a niveles de escala apropiados, además de que puede viajar entre diferentes niveles de escala según sea necesario.

Entrenamiento y apoyo para el uso del sistema

  • ¡No se desanime por todo este texto! En realidad no es tan complicado y es lo suficientemente fácil para entenderle una vez que empiezas a usarlo. Si prefieres que alguien lo hable contigo para ayudarte a entenderlo o apoyarte en cómo hacer que funcione en tu equipo puedes preguntar al equipo del Sistema de Auto-organización a través de governance@animalrebellionturtleisland.org  
  • Este video presenta cómo se ve y funciona la estructura del sistema… 6 minutos
  • Otros vídeos de capacitación y recursos se seguirán; envíe un correo electrónico a governance@animalrebellionturtleisland.org   con cualquier solicitud específica

Partes del sistema

1. Rebelión animal Estructura del organismo de la isla de las tortugas

  • La estructura de la Isla de la Tortuga Rebelión Animal está en unidades de equipos (a veces también llamados grupos), que se agrupan en círculos de múltiples equipos.
  • Los equipos son autónomos y autogobernados. Esto significa que depende de los equipos cómo hacen el trabajo para lograr su mandato.
  • Cada equipo tiene su propio mandato que necesita tener al menos una, o cualquier combinación de las siguientes: 
    • la razón por la que el equipo existe/hacia dónde está trabajando, como una parte más pequeña del propósito de todo el organismo
    • responsabilidades que definen el trabajo en curso que debe hacer un equipo, de qué es responsable ese equipo y las expectativas que otros pueden tener de un equipo
    • que transmite la propiedad. Así, por ejemplo, si un equipo es propietario del dominio del sitio web, significa que ninguna otra persona o equipo puede cambiar el sitio web sin el permiso del equipo propietario. También podría aplicarse a cosas como una cuenta de medios sociales, lista de contactos, cuenta bancaria, guión para una charla. 
  • Los equipos están en una estructura donde los equipos más grandes tienen subequipos dentro de ellos, y los subequipos pueden tener sus propios subequipos y así sucesivamente, como las muñecas rusas. Un sub-equipo es un equipo completo y autónomo por derecho propio, a la vez que forma parte de un equipo más grande (es la misma estructura que se encuentra en los sistemas naturales y se llama holarquía). Aquí hay una forma de ver los equipos/círculos en la estructura actual, junto con sus mandatos.
  • Cada equipo debe tener uno o dos coordinadores nombrados (internos y externos) con los mandatos descritos aquí, y:
    • Si un equipo es un subequipo de un equipo más grande, el coordinador externo es miembro tanto del equipo más amplio como del subequipo.
    • El coordinador externo puede nombrar a alguien para que asista al equipo más grande en su lugar, que represente al subequipo como coordinador externo.
    • Esto significa que la información y las tensiones pueden fluir de ambas maneras, tanto dentro como fuera de todos los equipos y ser abordadas en el nivel de escala apropiado.
    • La estructura de la Isla de la Tortuga de Rebelión Animal debería ser publicada y actualizada para que todos puedan verla:
    • la estructura y cómo los equipos encajan entre sí
    • mandatos para cada equipo
    • los 2 coordinadores de cada equipo
    • una dirección de correo electrónico de contacto para cada equipo
    • cualquier mandato para funciones en un equipo, además de quién está ocupando esas funciones
  • Surgen proyectos que no parecen encajar en la estructura: ¡los círculos no son cajas para encajonar! Si surge un proyecto que implica el trabajo de personas de múltiples círculos, una persona debe asumir la dirección del proyecto (idealmente con un mandato que lo abarque) y luego crear un equipo de proyecto ad-hoc para hacer el trabajo con personas de cualquier lugar que sea pertinente. Este equipo puede auto-organizarse de forma autónoma y no necesita estar representado en la estructura.
  • Por defecto, todos los recursos y estrategias son propiedad del Círculo de Ancla y están definidos por él, a menos que se deleguen específicamente en otra función/equipo/círculo.

Este video de 6 minutos introduce cómo se ve y funciona la estructura del sistema.

2. Roles dentro de los equipos

  • Creación de roles internos: se recomienda que los equipos definan sus propios roles internos dentro de sus equipos con mandatos claros para todo el trabajo en curso dentro de un equipo. Esto aumenta la claridad y reduce la posible confusión sobre quién está haciendo qué. Esta plantilla muestra un ejemplo y puede ser descargada para crear roles internos para un equipo
  • Cuando un equipo define los roles con mandatos, la autoridad para lo que se incluye en los mandatos se delega entonces desde el nivel del equipo en un rol. Esto significa que lo que está en esos mandatos ya no se decide a nivel de equipo, sino que se decide por el titular del rol.
  • O los equipos pueden optar por no definir ningún papel. Esta es la opción menos preferible, ya que reduce la claridad sobre quién hará qué y tiene el potencial de más confusión
  • Roles de relleno: Aquí hay 3 opciones para decidir quién cumple qué papeles. Se recomienda hacerlas en este orden: 
    • las personas se ofrecen voluntariamente para los puestos que quieren ocupar (la autoridad se gana actuando)
    • si hay más voluntarios que oportunidades para ocupar los puestos, hay dos opciones para elegir a alguien en un puesto:
  • En algunos casos es apropiado que una sola función sea desempeñada por varias personas (por ejemplo, el facilitador de una reunión). En otros puede no ser
  • En este sistema la autoridad se gana trabajando; La gente se gana el derecho de ser un miembro y asistir a las reuniones si están realmente involucrados en, al menos un proyecto para ese equipo, tal como se ve en la junta de proyectos de un equipo (si se utiliza una junta de proyectos). Esto evita que las reuniones se obstruyan por la gente que asiste y que comparte sus puntos de vista sobre cómo deberían suceder las cosas si no están realmente involucrados en ningún trabajo.
  • Cualquiera puede pedir la reelección de cualquier papel de coordinador en cualquier momento, aunque hay momentos en que un proceso de resolución de conflictos puede ser más apropiado.

3. Cuatro opciones para la toma de decisiones

  • Diferentes cuestiones requieren diferentes formas de tomar decisiones; las siguientes formas de tomar decisiones se utilizarán en las siguientes situaciones: 
    1. las decisiones para definir los mandatos para las funciones dentro de un equipo o para un subequipo utilizan el proceso que se indica más adelante en el número 4, porque es necesario integrar múltiples perspectivas cuando se distribuye la autoridad dentro de un equipo en las funciones
    2. Cuando una función tiene un mandato, el titular de la misma toma la decisión sobre cualquier cuestión que abarque el mandato porque éste transmite la autoridad para adoptar medidas y tomar decisiones. Un titular de un rol puede elegir no recibir ninguna entrada, o mucha entrada, o cualquier otra cosa. Un método probado y recomendado para que un titular de un papel obtenga información sobre una decisión que debe tomar es utilizar el Proceso de Asesoramiento
    3. para cualquier otra decisión, la persona que facilita la reunión decide qué proceso de decisión utilizar para cada punto. Aquí están algunas de las opciones más comunes:
      • simplemente buscar el acuerdo de los miembros del equipo
      • si no se puede llegar a un acuerdo, se debe votar (ya sea por mayoría simple o se requiere una mayoría específica como 2/3)
      • Toma de decisiones integradora
      • Más
    4. Para cualquiera de las opciones anteriores, si una decisión se atasca y no se puede hacer de otra manera y no hay ninguna: 
      • una razón por la cual la decisión debe ser tomada en la presente reunión
      • o si un tema se está tramitando en su tercera reunión sin que se haya podido tomar una decisión;

entonces la decisión puede ser tomada por mayoría simple de votos. Si la votación está empatada, entonces el voto decisivo lo hace el Coordinador Externo. Si el Coordinador Externo no está presente, el voto decisivo pasa al Coordinador Interno. Si ninguno de los coordinadores está presente, se elige una persona al azar para dar el voto decisivo. 

Para más apoyo para facilitar la toma de decisiones, pregunte al equipo de entrenamiento en talks@animalrebellionturtleisland.org

4. Definir los mandatos para los roles dentro de un equipo

    • Un «Mandato de equipo» puede dividirse en «Mandatos de rol» más pequeños, de modo que las decisiones puedan ser tomadas por los titulares de los roles individuales en lugar de a nivel de equipo.
    • Los mandatos para cualquier rol definido deben ser incluidos en el documento de la estructura de Rebelión Animal para que haya visibilidad sobre qué roles existen en todos los equipos
    • Para este tipo de decisión colectiva se debe utilizar esta adaptación de Integrative Decision Making (de Holacracy). Las decisiones colectivas pueden ser tomadas en cualquier reunión formal de un círculo. No hay restricciones de asistencia/quórum. Se requiere un Facilitador para facilitar el siguiente proceso: 
    • La versión corta de lo que parece una propuesta menor o no contenciosa dice el Facilitador:

 

  • ¿puedo preguntar si hay alguna aclaración u objeción que impida su no objeción a esta propuesta, de lo contrario iremos directamente a una votación a mano alzada sin objeción?
  • La versión más larga para lo que parece una propuesta más importante o polémica:

 

    1. Una persona presenta una propuesta para un nuevo papel o un nuevo subequipo, o un cambio a uno ya existente
    2. El que quiera puede hacer preguntas aclaratorias; sólo se deben permitir preguntas para entender mejor la propuesta. No hay reacciones
    3. Ronda de reacción: cada persona, uno a uno, da su reacción a la propuesta. No hay discusión o charla cruzada. El proponente no reacciona
    4. Enmendar y aclarar: el proponente puede enmendar la propuesta si lo desea basándose en preguntas/reacciones. También pueden aclarar sus intenciones si lo desean. Ambos son opcionales. Sólo el proponente habla en este paso; ninguna otra discusión o retroalimentación 
    5. Ronda de objeciones: el facilitador pregunta a cada persona si tiene alguna objeción a la propuesta (que es diferente a si le gusta/está de acuerdo/está contento con ella). Si alguien tiene una objeción, el facilitador la escribe donde todos puedan verla y luego la prueba. Para que una objeción sea válida, deben aplicarse todas las condiciones siguientes
      • La objeción debe ser una razón para que la propuesta cause daño; cuando el daño se define como la degradación de la capacidad del círculo para cumplir su mandato
      • La objeción debe ser creada por la propuesta y no existir ya
      • El objetor debe estar seguro de que el daño ocurrirá y dar una razón de cómo lo sabe, o si no está seguro, debe dar una razón de por qué no es lo suficientemente seguro para intentarlo.
      • El objetor debe ser capaz de explicar cómo la propuesta les limitará el cumplimiento del mandato de una de sus funciones. 
    6. Si no hay objeciones, o si hay objeciones pero no son válidas, entonces la propuesta se acepta y se registra en el registro de mandatos
    7. Si hay objeciones válidas que cumplen los criterios anteriores, entonces se pasa a la integración, donde la propuesta se adapta de manera que la objeción ya no existe y se sigue cumpliendo la intención original del proponente
    8. Después de la integración se vuelve a otra Ronda de Objeciones para la propuesta integrada. 
    9. Una vez que no hay más objeciones la propuesta es aceptada y así es:
  • Si se hace algún cambio en los mandatos, todos los miembros del círculo deben recibir una notificación razonable de la hora y fecha de la reunión.

5. Definir los mandatos de los subequipos de un equipo

  • Para crear/modificar los mandatos de los subequipos se debe utilizar el mismo proceso descrito anteriormente para crear las funciones.

6. Políticas: crear restricciones que limiten la autoridad otorgada a las funciones/circulos por mandatos

  • Un sistema que sólo tenga la autoridad distribuida en roles/circulos podría fácilmente crear caos y fragmentación si no hay nada con que limitar la autoridad distribuida y que cree alineamiento cuando sea necesario; para evitar que cada uno se vaya a lo suyo. Una política es una expectativa específica que otorga o restringe la autoridad fuera de los mandatos de los roles/círculos
    • Por ejemplo, si alguien da la charla de Rebelión Animal en una comunidad, tiene que haber algo que restrinja cuánto pueden cambiar la charla, si es que lo hacen, mientras que la mantienen como una charla de Rebelión Animal. Esta restricción podría hacerse mediante esta política: «Las conversaciones de Rebelión Animal sólo pueden darse como conversaciones de Rebelión Animal si siguen el formato definido por el papel x
  • Una política que se crea dentro de un círculo se aplica a todas las personas/trabajo/papeles dentro de ese círculo y cualquier subcírculo dentro de él, pero no fuera de ese círculo. Para que se aplique fuera del círculo que la creó, tendría que ser acordada en el/los círculo/s más amplio/s. 
  • Una política sólo puede decidirse en un círculo utilizando el mismo proceso de toma de decisiones que para crear/modificar las funciones en la sección 4 (juntos los mandatos de las funciones/circulos y las políticas se denominan Gobernanza).

7. Reuniones

  • Formato: Se recomienda que las reuniones se realicen con este formato o algo parecido, con un Facilitador (que es una adaptación de la Reunión Táctica de la Holacracia). Anime a los miembros del equipo a que añadan los puntos del orden del día antes de la reunión, aunque los puntos siempre pueden añadirse durante la reunión, ya sea al principio o más tarde.
      • 10 respiraciones: el grupo cierra los ojos (si es cómodo) y toma 10 respiraciones conscientes para aterrizar en la reunión.
      • Registro en

 

  • Minuto de silencio en solidaridad con los animales: Vea el guión aquí

 

      • Compartir información: sólo para compartir información, no hay discusión en estos pasos, si alguien quiere discutir algo de esta información entonces agregue un ítem a la agenda
        • examen de los puntos de acción de la última reunión; si una persona desea hacer un seguimiento de cualquier punto de acción de una reunión anterior (ya sea que se haya completado o no), le corresponde hacerlo, ya sea añadiendo un punto del orden del día o haciendo un seguimiento fuera de una reunión

 

  • Actualizaciones del proyecto

 

    • Procesa cada punto de la agenda uno a uno, no los mezcles.
    • Ronda de cierre (check out)
  • Actas: se recomienda guardar las actas y los resultados de las reuniones de cada equipo como un documento de Google, registrando todos los Puntos de Acción en un solo lugar para que puedan ser revisados si es necesario. 
  • Tablero de Proyectos: se recomienda tener una tabla en la parte superior de las Actas de su equipo que muestre todos los proyectos en los que los miembros del equipo están trabajando, como este ejemplo. Estos pueden ser usados para actualizaciones de proyectos, y la gente puede actualizar esto en cualquier momento, ya sea dentro o fuera de una reunión
  • Asistencia: 
    • Todos los miembros del círculo tienen derecho a asistir a las reuniones de ese círculo, pero no tienen la obligación de hacerlo.
    • No se requiere un quórum o un número de personas para que se celebre una reunión del círculo, sino que se hace con quien se presente, a menos que se especifique de otro modo en una política que se requiera un cierto número o mezcla de personas para que una reunión tenga quórum. Sin embargo, es necesario dar un aviso razonable a todos los miembros del equipo/círculo antes de que se celebre una reunión por parte de quien la programe
    • Un miembro del círculo puede invitar a alguien que no sea miembro del círculo a asistir a una reunión para procesar una tensión específica y el invitado sólo puede participar para el procesamiento de esa tensión específica.

8. Documentación para los equipos:

cada equipo de la Isla de la Tortuga Rebelión Animal debe publicar y mantener un único y breve documento de resumen clave que:

un breve video introductorio para explicar el trabajo del grupo (ejemplo del grupo de Comunidades)

Retroalimentación y evolución

Si es que tienes alguna: 

 

  • tensiones sobre cómo funcionan las cosas en la Isla de la Tortuga Rebelión Animal que podrían ser resueltas por cambios en esta constitución, por favor añádalos a este registro de tensiones para que puedan ser procesados por los roles relevantes. 
  • Retroalimentación acerca de cualquier cosa aquí o acerca de cómo este Sistema de Auto-Organización está funcionando en la Isla de la Tortuga Rebelión Animal, o cualquier pregunta acerca de cómo aplicar esto a su situación, entonces por favor envíe un correo electrónico al equipo del Sistema de Auto-Organización de la Isla de la Tortuga Rebelión Animal. 

 

Gracias. 

Apéndices

Apéndice A

Criterios y condiciones para ser miembro del Grupo de Trabajo de la Isla de la Tortuga de Rebelión Animal

Otros países tal vez deseen adoptar su propia versión de esta política para crear una frontera para los miembros en torno a sus grupos de trabajo nacionales. No está incluido en la constitución ya que los diferentes países pueden querer hacerlo de diferentes maneras y crear sus propias versiones personalizadas.

Apéndice B

Mandato del Círculo de Anclaje de la Isla de la Tortuga de la Rebelión Animal

Se ofrece como ejemplo que otros países pueden querer copiar de/adaptarse:

  • Definir el propósito y la estrategia de Rebelión Animal Isla Tortuga, o definir los procesos por los cuales estos son decided

  • Definir los mandatos de todos los roles/equipos/círculos en el Círculo de Anclaje de la Isla de la Tortuga de Rebelión Animal y las políticas 
  • Decidir el uso de recursos entre los roles/equipos/círculos en el Círculo de Anclaje de la Isla de la Tortuga de Rebelión Animal donde no se decidió en otro lugar

Apéndice C: Manifiesto para la autoorganización

Se trata de notas del Homo Deus de Yuval Noah Harari (la secuela de Sapiens), que han servido de base para el desarrollo de esta constitución y pueden ser relevantes para otros movimientos de cambio social.

    • Dice que el principal factor que hace del Homo Sapiens la especie más poderosa del planeta es nuestra capacidad de cooperación flexible a gran escala, que otras especies aparentemente no tienen.
    • Nos comportamos y cooperamos de manera diferente en diferentes niveles de escala:

 

  • A escalas más pequeñas

 

        • donde las personas tienen relaciones directas entre sí, la forma en que las personas se organizan, estructuran la jerarquía social y cooperan es mediada por estas relaciones
        • El tamaño del grupo de alrededor de 150 personas es el límite superior de la capacidad de un ser humano para tener relaciones íntimas y directas con los demás.
        • la investigación muestra que un sentido moral de igualdad es importante en estas relaciones, incluso en los chimpancés

 

  • Y en niveles de escala mayores

 

        • más allá de alrededor de 150, algo más allá de las relaciones directas tiene que ser la base de cómo las personas se organizan, se estructuran y cooperan
        • uno de los factores clave que influyen en cómo la gente se organiza en estos niveles de escala más grandes son las creencias compartidas en un orden imaginario, las historias/mitos/asunciones compartidas que tenemos sobre «cómo funcionan las cosas en el mundo y cómo nos organizamos para hacer las cosas juntos».

 

  • Históricamente

 

      • grandes grupos de personas han sido gobernados por pequeños grupos de élite porque los grupos de élite han sido capaces de organizarse lo suficientemente bien para poder gobernar y dominar los grupos más grandes, que no han sido capaces de organizarse a gran escala.
      • y los pequeños grupos que pueden organizarse se han metido en los vacíos de poder que quedaron después de las revoluciones para reemplazar a la élite expulsada con otro pequeño grupo dominante

 

  • Mis conclusiones 

 

    • si la gente puede desarrollar la capacidad de auto-organización a grandes escalas, esto es lo que podría cambiar la dinámica de poder y derrocar el dominio de las elites

La auto-organización a niveles de escala más allá de los tamaños de grupo de 150 necesita tener algún tipo de sistema para crear orden y las condiciones en las que las personas puedan auto-organizarse y trabajar juntos para lograr propósitos compartidos.

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