Constitution du système d’auto-organisation

Introduction

  • Ce document définit la constitution de Rébellion Animale l’île de la Tortue , un système d’auto-organisation (SOS) des équipes de Rébellion animale île de la Tortue qui : 
    • assure l’interface, la coordination et l’alignement avec les groupes locaux et les groupes d’affinité sur l’île de la Tortue.
    • des interfaces pour s’aligner et se coordonner avec d’autres initiatives de la Rébellion animale au niveau international.
    • est fractale et a la capacité de se développer de façon organique.
  • Les trois caractéristiques suivantes de ce SOS signifient que le pouvoir est transféré des personnes vers les processus du système lui-même, car
    • le SOS est défini par un ensemble de règles écrites : cette constitution
    • les règles de cette constitution s’appliquent à tous de la même manière, il n’y a pas de classes privilégiées, pas d’exceptions
    • aucune personne n’a de pouvoir/autorité sur une autre personne ou sur le système lui-même
  • Pour assurer la cohérence, la coordination et l’uniformité de l’organisme de l’île des tortues de la rébellion animale, l’adhésion à toute équipe de l’île des tortues de la rébellion animale (incluse dans cette structure) nécessite un accord pour travailler dans ce système.
  • Il n’est ni complet ni parfait, c’est toujours un travail en cours, dont on peut tirer des enseignements pour que le système puisse évoluer en fonction des besoins.
  • Si vous avez des commentaires ou des questions sur ce document, envoyez un courriel à governance@animalrebellionturtleisland.org
  • Ce système comporte de multiples parties, qui peuvent être utilisées individuellement et qui, lorsqu’elles sont utilisées ensemble, créent un système intégré plus grand que la somme des parties.
  • Il existe deux façons d’utiliser ce système :
    • Les équipes de l’Organisme de la rébellion animale qui sont plus stables/noyau utiliseront probablement davantage ce système dans son ensemble car il s’applique probablement davantage à elles.
    • Les groupes plus fluides/libres comme les groupes d’affinité/locaux/autres groupes de l’écosystème pourraient utiliser une version plus simple/plus légère de ce document appelée Recommandations sur la façon de gérer votre groupe.
    • Regardez « How Local Groups Work in Animal Rebellion Turtle Island » – pour savoir comment les groupes locaux peuvent copier la structure de l’île des tortues de la rébellion animale. Cela favorise la communication et la décentralisation. 
  • Ce système s’inspire et utilise certaines caractéristiques de la pratique de l’Holacracy®, et est également influencé par d’autres méthodes d’auto-organisation. Il est important de comprendre qu’il ne s’agit pas d’Holacratie et que la Rébellion animale ne pratique pas l’Holacratie ; et de communiquer ce message de manière claire et cohérente.
  • La dernière page donne une partie de la justification de ce système.
  • Les changements majeurs apportés à ce document doivent être approuvés par le cercle d’ancrage de l’île de la Tortue de la Rébellion animale.

Fondations

  1. Le système est fondé sur le principe de l’autorité distribuée, où les décisions sont décentralisées vers des personnes ayant des rôles et des mandats clairs pour ces décisions. Lorsqu’une personne a un mandat dans un rôle, cela signifie qu’elle a l’autorité de prendre une décision ou de faire quelque chose ; et en même temps, cela crée une attente que d’autres peuvent avoir à l’égard de ce titulaire de rôle.
  2. N’utilisez la prise de décision en groupe que lorsque c’est nécessaire et non par défaut ! C’est peut-être la façon la plus coûteuse (en termes de temps, et si elle n’est pas bien faite, elle peut aussi affaiblir la motivation) de prendre des décisions et peut ralentir considérablement les choses. S’il est parfois important de faire appel à l’intelligence collective d’une équipe et/ou d’obtenir l’adhésion aux décisions, ce n’est pas toujours la meilleure façon de prendre des décisions, et il existe d’autres moyens d’y parvenir.
  3. La transparence – plus vous êtes clair sur:
    • le travail que vous effectuez-
    • votre mandat
    • les mandats des autres rôles et de toutes les équipes
    • plus il sera facile de collaborer à l’échelle.
  4. Ce système est conçu pour gérer la polarité entre deux modes de fonctionnement différents, en fonction des besoins dans des situations différentes :
    • être capable d’agir rapidement et de s’adapter à des situations qui évoluent rapidement, le cas échéant
    • Et en intégrant la sagesse de multiples perspectives et en exploitant l’intelligence collective lorsque cela est nécessaire
  5. Partage de l’information : la structure de l’organisation et d’autres parties de ce système signifient que l’information est partagée lors de réunions d’équipe à des niveaux d’échelle appropriés, et qu’elle peut circuler entre les différents niveaux d’échelle selon les besoins.

Formation et soutien pour l'utilisation du système

  • Ne vous laissez pas décourager par tout ce texte ! En fait, ce n’est pas si compliqué et il est assez facile de s’y habituer une fois qu’on commence à l’utiliser. Si vous préférez que quelqu’un en parle avec vous pour vous aider à le comprendre ou vous aider à le faire fonctionner dans votre équipe, vous pouvez demander à l’équipe du système d’auto-organisation via governance@animalrebellionturtleisland.org 
  • Cette vidéo présente la structure du système et son fonctionnement – 6 minutes
  • D’autres vidéos et ressources de formation sont à suivre ; envoyez un courriel à governance@animalrebellionturtleisland.org pour toute demande spécifique

Les éléments du système

1. Structure de l'organisme Rébellion Animale Ile de la Tortues

  • La structure de Rébellion animale île de la Tortue est en unités d’équipes (aussi parfois appelées groupes), qui sont regroupées en cercles de plusieurs équipes.
  • Les équipes sont autonomes et se gouvernent elles-mêmes. Cela signifie que c’est aux équipes de décider de la manière dont elles vont faire le travail pour remplir leur mandat.
  • Chaque équipe a son propre mandat, qui doit comporter au moins un des éléments suivants, ou une combinaison de ceux-ci : 
    • l’objectif – la raison d’être de l’équipe/le but qu’elle poursuit, en tant que partie plus petite de l’objectif de l’organisme entier
    • les responsabilités qui définissent le travail continu qui doit être effectué par une équipe, ce dont cette équipe doit rendre compte et les attentes que les autres peuvent avoir à l’égard d’une équipe
    • domaine – qui transmet la propriété. Ainsi, par exemple, si une équipe possède le domaine du site web, cela signifie qu’aucune autre personne ou équipe ne peut modifier le site web sans l’autorisation de l’équipe propriétaire. Peut également s’appliquer à des éléments tels qu’un compte de médias sociaux, une liste de contacts, un compte bancaire, un scénario de conférence. 
  • Les équipes sont dans une structure où les grandes équipes ont des sous-équipes en leur sein, et les sous-équipes peuvent avoir leurs propres sous-équipes et ainsi de suite, comme les poupées russes. Une sous-équipe est une équipe entière et autonome à part entière, tout en faisant partie d’une équipe plus large (c’est la même structure que celle que l’on trouve dans les systèmes naturels et que l’on appelle holarchie). Voici une façon de voir les équipes/cercles dans la structure actuelle, ainsi que leurs mandats.
  • Chaque équipe doit avoir un ou deux coordinateurs (internes et externes) avec les mandats décrits ci-dessous ici, et :
    • Si une équipe est une sous-équipe d’une équipe plus grande, le coordinateur externe est membre à la fois de l’équipe plus grande et de la sous-équipe.
    • Le coordinateur externe peut désigner une personne qui assistera à la place de la grande équipe et qui représentera la sous-équipe en tant que coordinateur externe.
    • Cela signifie que les informations et les tensions peuvent circuler dans les deux sens, à l’entrée et à la sortie de toutes les équipes, et être traitées au niveau d’échelle approprié.
    • La structure de l’île de la tortue de la Rébellion animale devrait être publiée et mise à jour pour que tout le monde puisse la voir :
    • la structure et la manière dont les équipes s’articulent
    • mandats pour chaque équipe
    • les 2 coordinateurs de chaque équipe
    • une adresse électronique de contact pour chaque équipe
    • tout mandat pour des rôles dans une équipe, et qui remplit ces rôles
  • Des projets émergent qui ne semblent pas s’intégrer dans la structure : les cercles ne sont pas des boîtes dans lesquelles on peut se réfugier ! Si un projet impliquant le travail de personnes issues de plusieurs cercles se présente, une personne doit prendre la direction du projet (idéalement avec un mandat qui le couvre) et ensuite créer une équipe de projet ad hoc pour faire le travail avec des personnes de tous les milieux concernés. Cette équipe peut s’auto-organiser de manière autonome et n’a pas besoin d’être représentée dans la structure.
  • Par défaut, toutes les ressources et stratégies sont détenues et définies par le cercle d’ancrage, sauf si elles sont spécifiquement déléguées à un autre rôle/équipe/cercle.

Cette vidéo de 6 minutes présente la structure et le fonctionnement du système.

2. Rôles au sein des équipes

  • Création de rôles internes : il est recommandé aux équipes de définir leurs propres rôles internes au sein de leurs équipes avec des mandats clairs pour tous les travaux en cours au sein d’une équipe. Cela permet d’accroître la clarté et de réduire la confusion potentielle sur qui fait quoi. Ce modèle montre un exemple et peut être téléchargé pour créer des rôles internes pour une équipe
  • Lorsqu’une équipe définit des rôles avec des mandats, l’autorité pour ce qui est inclus dans les mandats est alors dévolue du niveau de l’équipe à un rôle. Cela signifie que ce qui se trouve dans ces mandats n’est plus décidé au niveau de l’équipe, mais par le titulaire du rôle
  • Ou bien les équipes peuvent choisir de ne pas définir de rôles. C’est l’option la moins préférable car elle réduit la clarté sur qui fera quoi et risque d’accroître la confusion
  • Rôles de remplissage : Voici 3 options pour décider qui remplit quels rôles. Il est recommandé de les faire dans cet ordre : 
    • les personnes se portent volontaires pour les rôles qu’elles veulent remplir (l’autorité se gagne en agissant)
    • s’il y a plus de volontaires que de possibilités de remplir des rôles, il y a deux options pour élire quelqu’un à un rôle :
  • Dans certains cas, il est approprié qu’un seul rôle soit rempli par plusieurs personnes (par exemple, animateur de réunion). Dans d’autres cas, il peut ne pas l’être
  • Dans ce système, l’autorité travaille; people earn the right to be a member of a team and attend meetings if they are actively filling a role and sur au moins un projet pour cette équipe, comme le montre le tableau des projets d’une équipe (si elle utilise un tableau des projets). Cela permet d’éviter que les réunions ne soient bloquées par les personnes qui y assistent et qui partagent leur point de vue sur la manière dont les choses devraient se passer si elles ne participent pas réellement à un travail
  • Tout le monde peut demander à tout moment la réélection d’un coordinateur, bien qu’il y ait des moments où un processus de résolution de conflit puisse être plus approprié. 

3. Quatre options pour la prise de décision

  • Différentes questions nécessitent différentes manières de prendre des décisions ; les manières de prendre des décisions suivantes doivent être utilisées pour les situations suivantes : 
    1. les décisions visant à définir les mandats pour les rôles au sein d’une équipe ou d’une sous-équipe utilisent le processus décrit au point 4 ci-dessous, car il faut intégrer de multiples perspectives lors de la répartition des pouvoirs au sein d’une équipe en fonction des rôles
    2. lorsqu’un rôle est assorti d’un mandat, le titulaire du rôle prend la décision sur toutes les questions couvertes par le mandat, car le mandat confère le pouvoir de prendre des mesures et des décisions. Le titulaire d’un rôle peut choisir de n’avoir aucune participation, ou beaucoup de participation, ou n’importe où entre les deux. Une méthode éprouvée et recommandée pour permettre à un titulaire de rôle de participer à une décision qu’il doit prendre consiste à utiliser le processus de conseil
    3. pour toute autre décision – la personne qui facilite la réunion décide du processus de décision à utiliser pour chaque point. Voici quelques-unes des options les plus courantes :
      • chercher simplement à obtenir l’accord des membres de l’équipe
      • si un accord ne peut être atteint, procéder à un vote (soit à la majorité simple, soit à une majorité spécifique comme les 2/3)
      • Prise de décision intégrative
      • En savoir plus
    4. Pour l’une des options ci-dessus, si une décision est bloquée et ne peut être prise d’une autre manière et qu’il n’y a ni l’une ni l’autre : 
      • une raison pour laquelle la décision doit être prise lors de la réunion en cours
      • ou si un point est traité lors de sa troisième réunion sans qu’une décision n’ait pu être prise ;

la décision peut alors être prise par un vote à la majorité simple. En cas d’égalité des voix, la voix prépondérante est celle du coordinateur externe. Si le coordinateur externe n’est pas présent, la voix prépondérante passe au coordinateur interne. Si aucun coordinateur n’est présent, une personne est choisie au hasard pour donner la voix prépondérante. 

4. Définition des mandats pour les rôles au sein d'une équipe

    • Un « mandat d’équipe » peut être divisé en « mandats de rôle » plus petits, de sorte que les décisions peuvent être prises par des titulaires de rôle individuels plutôt qu’au niveau d’une équipe
    • Les mandats pour tout rôle défini doivent être inclus dans le document de structure de la Rébellion animale afin que l’on puisse savoir quels rôles existent dans toutes les équipes
    • Pour ce type de décision collective, il faut utiliser l’adaptation de la prise de décision intégrative (de l’Holacracy). Les décisions collectives peuvent être prises lors de toute réunion formelle d’un cercle. Il n’y a pas de restriction de participation/quorum. Il faut un facilitateur pour faciliter le processus suivant : 
    • La version courte de ce qui semble être une proposition mineure ou non litigieuse, selon le facilitateur :

 

  • puis-je demander s’il y a des clarifications ou des objections qui empêcheraient votre non-objection à cette proposition, sinon nous passerons directement à un vote à main levée pour absence d’objection
  • La version longue pour ce qui semble être une proposition plus importante ou plus litigieuse :

 

    1. Une personne présente une proposition pour un nouveau rôle ou une nouvelle sous-équipe, ou un changement à un rôle existant
    2. Ceux qui le souhaitent peuvent poser des questions de clarification ; seules les questions visant à mieux comprendre la proposition devraient être autorisées. Aucune réaction
    3. Cycle de réaction : chaque personne, une à la fois, donne sa réaction à la proposition. Pas de discussion ni de contre-interrogatoire. Le proposant ne réagit pas
    4. Amendement et clarification : le proposant peut amender la proposition s’il le souhaite en se basant sur des questions/réactions. Ils peuvent également clarifier leur intention s’ils le souhaitent. Les deux sont facultatifs. Seul le proposant prend la parole à cette étape ; aucune autre discussion ou réaction 
    5. Cycle d’objections : le facilitateur demande à chaque personne si elle a une objection à la proposition (ce qui est différent de si elle l’aime/l’accepte/en est satisfaite). Si quelqu’un a une objection, l’animateur l’écrit là où tout le monde peut la voir et la teste ensuite. Pour qu’une objection soit valable, toutes les conditions suivantes doivent être remplies
      • L’objection doit être une raison pour laquelle la proposition cause un préjudice ; lorsque le préjudice est défini comme une dégradation de la capacité du cercle à remplir son mandat
      • L’objection doit être créée par la proposition et ne pas exister déjà
      • L’opposant doit être certain que le dommage se produira et donner une raison pour laquelle il le sait, ou s’il n’est pas certain, il doit donner une raison pour laquelle il n’est pas assez sûr pour essayer
      • L’opposant doit pouvoir expliquer comment la proposition les empêchera de remplir le mandat d’un de leurs rôles. 
    6. S’il n’y a pas d’objections, ou s’il y a des objections mais qu’elles ne sont pas valables, alors la proposition est acceptée et inscrite dans le registre des mandats
    7. S’il existe des objections valables qui répondent aux critères ci-dessus, vous passez à l’étape de l’intégration où la proposition est adaptée de manière à ce que l’objection n’existe plus et que l’intention initiale du proposant soit toujours respectée
    8. Après l’intégration, vous repassez à un autre cycle d’opposition pour la proposition intégrée. 
    9. Une fois qu’il n’y a plus d’objections, la proposition est acceptée et elle l’est :
  • Si des changements sont apportés aux mandats, tous les membres du cercle doivent recevoir un préavis raisonnable de l’heure et de la date de la réunion.

5. Définir les mandats des sous-équipes au sein d'une équipe

  • Pour créer/modifier les mandats des sous-équipes, il convient d’utiliser le même processus que celui décrit ci-dessus pour la création des rôles.

6. Politiques : créer des contraintes qui limitent l'autorité donnée aux rôles/cercles par les mandats

  • Un système dans lequel l’autorité est uniquement répartie en rôles/cercles pourrait facilement créer le chaos et la fragmentation s’il n’y a rien pour contraindre l’autorité répartie et qui crée un alignement quand c’est nécessaire ; pour éviter que chacun s’en aille faire ses propres affaires. Une politique est une attente spécifique qui accorde ou restreint l’autorité en dehors des mandats des rôles/cercles
    • Par exemple, si quelqu’un donne un discours sur la Rébellion animale dans une communauté, il faut mettre en place quelque chose qui limite la possibilité de changer le discours, si tant est qu’il le fasse, tout en le gardant comme un discours sur la Rébellion animale. Cette restriction pourrait être réalisée par la politique suivante : « Les pourparlers sur la rébellion animale ne peuvent être donnés en tant que tels que s’ils suivent le format défini par le rôle x ».
  • Une politique qui est créée au sein d’un cercle s’applique à toutes les personnes/toutes les personnes/tout le travail/tout le rôle au sein de ce cercle et de tout sous-cercle à l’intérieur de celui-ci, mais pas en dehors de ce cercle. Pour qu’elle s’applique en dehors du cercle qui l’a créée, il faudrait qu’elle soit acceptée dans le ou les cercles plus larges. 
  • Une politique ne peut être décidée que dans un cercle en utilisant le même processus décisionnel que pour créer/modifier les rôles de la section 4 (ensemble, les mandats des rôles/cercles et des politiques sont appelés gouvernance).

7. Réunions

    • Format : Il est recommandé que les réunions se déroulent selon ce format ou quelque chose de similaire, avec un facilitateur (qui est une adaptation de la réunion tactique sur l’holacratie). Encouragez les membres de l’équipe à ajouter des points à l’ordre du jour avant la réunion, bien que des points puissent toujours être ajoutés pendant une réunion, soit au début, soit plus tard.
      • 10 respirations : le groupe ferme les yeux (si cela est confortable) et prend 10 respirations conscientes pour se concentrer sur la réunion
      • Check-in

 

  • Minute de silence en solidarité avec les animaux : Voir le script ici

 

      • Partage d’informations : juste pour partager des informations, pas de discussion dans ces étapes, si quelqu’un veut discuter de quelque chose à partir de ces informations, alors ajoutez un point à l’ordre du jour
        • examen des points d’action de la dernière réunion ; si une personne souhaite assurer le suivi d’un point d’action d’une réunion précédente (qu’il soit terminé ou non), il lui appartient de le faire, soit en ajoutant un point à l’ordre du jour, soit en assurant un suivi en dehors d’une réunion

 

  • Mises à jour des projets

 

    • Traitez chaque point de l’ordre du jour un à la fois, ne les mélangez pas
    • Tour de table de clôture (check out)
  • Procès-verbaux : il est recommandé de conserver les procès-verbaux et les résultats des réunions de chaque équipe sous forme de document Google, en enregistrant tous les points d’action au même endroit afin de pouvoir les examiner si nécessaire 
  • Tableau des projets : il est recommandé d’avoir un tableau en haut du procès-verbal de votre équipe qui montre tous les projets sur lesquels les membres de l’équipe travaillent, comme cet exemple. Ils peuvent être utilisés pour la mise à jour des projets, et les personnes peuvent les mettre à jour à tout moment, que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur d’une réunion. Recommandation : Trello.
  • Présence : 
    • Tous les membres du cercle ont le droit d’assister aux réunions de ce cercle, mais ils ne sont pas obligés de le faire
    • Il n’y a pas de quorum ou de nombre de personnes requis pour qu’une réunion du cercle ait lieu, cela se passe avec celui qui se présente, sauf si une politique stipule qu’un certain nombre ou mélange de personnes doit être présent pour qu’il y ait quorum. Toutefois, un préavis raisonnable doit être donné à tous les membres de l’équipe/du cercle avant qu’une réunion n’ait lieu par la personne qui l’organise
    • Un membre du cercle peut inviter une personne qui n’est pas membre du cercle à assister à une réunion pour traiter une tension spécifique et l’invité ne peut participer que pour le traitement de cette tension spécifique. 

8. Documentation pour les équipes :

chaque équipe de l’île des tortues de la rébellion animale doit publier et tenir à jour un document unique, court et essentiel qui :

Rétroaction et évolution

Si vous en avez : 

Merci!

Annexes

Annexe A

Critères et conditions d’adhésion à un groupe de travail sur les tortues de la rébellion animale

D’autres pays pourraient vouloir adopter leur propre version de cette politique pour créer une frontière d’adhésion autour de leurs groupes de travail nationaux. Il n’est pas inclus dans la constitution car les différents pays peuvent vouloir le faire de différentes manières et créer leurs propres versions personnalisées.

Annexe B

Mandat du cercle d’ancrage de l’île de la Tortue de la Rébellion animale

Offert à titre d’exemple, d’autres pays peuvent vouloir copier/adapter :

  • Définir l’objectif et la stratégie de l’île de la Tortue de la Rébellion animale, ou définir les processus par lesquels ceux-ci sont decided

  • Définir les mandats de tous les rôles/équipes/cercles du cercle d’ancrage et des politiques de la Rébellion animale de l’île de la Tortue 
  • Décider de l’utilisation des ressources entre les rôles/équipes/cercles dans le cercle d’ancrage de la rébellion animale de l’île de la Tortue lorsque cela n’a pas été décidé ailleurs

Annexe C : Manifeste pour l'auto-organisation

Il s’agit de notes de l’Homo Deus de Yuval Noah Harari (la suite de Sapiens), qui ont servi de base à l’élaboration de cette constitution et qui peuvent être pertinentes pour d’autres mouvements de changement social.

    • Selon lui, le principal facteur qui fait de l’Homo Sapiens l’espèce la plus puissante de la planète est notre capacité de coopération à grande échelle et flexible, que d’autres espèces n’ont apparemment pas
    • Nous nous comportons et coopérons différemment à différents niveaux d’échelle :

 

  • À plus petite échelle

 

        • où les gens ont des relations directes les uns avec les autres, la manière dont les gens s’organisent, structurent la hiérarchie sociale et coopèrent est déterminée par ces relations
        • des groupes d’environ 150 personnes constituent la limite supérieure de la capacité d’un être humain à entretenir des relations intimes et directes avec les autres
        • les recherches montrent qu’un sens moral de l’égalité est important dans ces relations, même chez les chimpanzés

 

  • Et à plus grande échelle

 

        • au-delà de 150 environ, c’est quelque chose qui dépasse les relations directes qui doit être à la base de la façon dont les gens s’organisent, se structurent et coopèrent
        • l’un des principaux facteurs qui influencent la façon dont les gens s’organisent à ces niveaux d’échelle plus importants est la croyance commune dans un ordre imaginaire – les histoires, les mythes et les hypothèses que nous partageons sur la façon dont les choses fonctionnent dans le monde et sur la façon dont nous nous organisons pour faire les choses ensemble

 

  • Historique

 

      • de grands groupes de personnes ont été dirigés par de petits groupes d’élite parce que ces derniers ont été capables de s’organiser suffisamment bien pour pouvoir diriger et dominer les groupes plus importants, qui n’ont pas été capables de s’organiser à plus grande échelle
      • et les petits groupes qui peuvent s’organiser sont entrés dans le vide du pouvoir laissé après les révolutions pour remplacer l’élite évincée par un autre petit groupe dominant

 

  • Mes conclusions 

 

    • si les gens peuvent développer la capacité d’auto-organisation à plus grande échelle, c’est ce qui pourrait modifier la dynamique du pouvoir et renverser la domination des élites
    • L’auto-organisation à des niveaux d’échelle dépassant la taille de 150 groupes doit être assortie d’une sorte de système pour créer l’ordre et les conditions dans lesquelles les gens peuvent s’auto-organiser et travailler ensemble à des fins communes.

Glossaire

Table des matières